Cultura corporativa. Los secretos para gestionar fusiones exitosas

En épocas en los que la marca empleadora es uno de los elementos esenciales en la personalidad de una compañía, el momento en que ocurre la compra de una firma por parte de otra puede ser una crisis que muestre las falencias en la cultura empresarial o potenciar las bondades de ambas estructuras, llegando a un modelo superador. Esto es lo que sucede cuando las fusiones se dan a través de prácticas positivas, en las que los talentos son los grandes protagonistas.

Uno de los casos más recientes que muestra que esto es posible es lo que está haciendo Accenture tras haber comprado Glamit, una empresa de full commerce con más de 250 personas y más de 10 años en el mercado.

Para Ezequiel Arslanian, líder de Accenture Interactive, la clave para detectar el valor agregado que deben conservar de la firma que adquirieron es un proceso de diagnóstico (due dilligence) es exhaustivo y muy completo. “Participan profesionales de todas las áreas que componen una empresa: finanzas, recursos humanos, marketing, ventas, legales, operaciones, entre otros. De alguna manera, se hace un espejo de la organización que se quiere adquirir para que cada uno evalúe a sus contrapartes. En general las fortalezas y debilidades son fácilmente reconocibles. El tema a estudiar es cómo opera la empresa para que esas cualidades sean perdurables en el tiempo y aquellas debilidades puedan ser transformadas. Y quiénes son las personas claves que garantizan, de alguna manera, el correcto funcionamiento de dicho proceso”, dice.

Ezequiel Arslanian (Accenture Interactive): "En general las fortalezas y debilidades son fácilmente reconocibles. El tema a estudiar es cómo opera la empresa para que esas cualidades sean perdurables en el tiempo y aquellas debilidades puedan ser transformadas. Y quiénes son las personas claves que garantizan, de alguna manera, el correcto funcionamiento de dicho proceso”

“Se trata de un proceso permanente. Se trabaja en un plan de integración en el que, justamente, se conjugan las fortalezas de la nueva empresa con la capacidad instalada de la que adquiere. Por supuesto que se hace en etapas y de acuerdo a prioridades, por eso se empieza en general por aquellas capacidades mejor desarrolladas y de mayor valor”, describe el líder.

En el sector de la logística, uno de los movimientos fuerte ocurrió en 2016. Ese año FedEx realizó la integración global más grande en la historia de la compañía al adquirir a su rival europeo TNT Express. “Esto abrió nuevas oportunidades para conectar a más personas y posibilidades. En la Argentina, la integración se completó a principios de 2019, antes de lo previsto, con la incorporación de 100 colaboradores a la empresa en el país”, cuenta Silvina Prette, gerente senior de Operaciones de Argentina en FedEx Express.

“La integración de las operaciones nos permitió determinar la mejor manera de entregar el servicio que brindamos a nuestros clientes, contribuyendo a desarrollar una sola red de transporte global que potencia las sinergias y eficiencias operacionales. Esta red también mejoró nuestra capacidad de brindar un servicio consolidado para ofrecer una propuesta de valor mejorada, a más clientes que antes”, añade Prette.

La comunicación constante de todas las partes involucradas “fue esencial para incorporar nuestra cultura y valores, y para preservar el bienestar de los miembros de nuestro equipo”, indica la gerente de Operaciones. Y agrega el rol que las iniciativas de RSE tienen para atraer talentos. “Durante el proceso de integración, colaboramos con los barrios con los que tenemos contacto en el marco de nuestro programa FedEx Cares en Argentina, lo que ayudó a unir a los miembros de nuestro equipo. Este es nuestro programa global de participación de la comunidad y otra manera de vivir nuestro propósito”.

En el mundo IT

Recientemente hizo ruido la fusión de SeSocio y Blockchain.com, una adquisición que representó la compra de la empresa cripto latinoamericana por parte de la organización con sede en Londres y Miami. Esto no solo implica la llegada de uno de los jugadores fintech más importantes a la región, sino que además significa que los talentos locales se meten de lleno en un equipo global.

En este caso, el desafío no estuvo solo en comunicar al público interno, sino también a los usuarios, ya que es un tema tan en crecimiento como las criptomonedas, no hay posibilidad alguna de crear una grieta de desconfianza en el sistema.

“Sostener ambas plataformas sobre una misma infraestructura y sobre el talento de un equipo ahora súper potenciado va a facilitar el trabajo de democratización financiera que, el ahora grupo Blockchain.com, siempre se propuso generar en la región. Ambas plataformas se complementan y cada usuario se sentirá identificado o más cómodo usando una o la otra, así como cada plataforma tiene sus propios productos, orientados a distintos targets de usuarios”, destaca Guido Quaranta, uno de los fundadores de SeSocio.

Aprendizaje constante

Si alguien sabe de fusiones es Mauricio Salvatierra, gerente general de Globant. Su CV asegura que en quince años participó de más de siete procesos de compra de empresas, que incluso lo llevaron a vivir alrededor de dos años en la India. Ya en 2008, cuando la unicornio argentina adquirió Accendra (acción que tenía como uno de los objetivos llegar a cotizar en Nasdaq), el ejecutivo era parte del proceso.

Mauricio Salvatierra (Globant): "Cada vez hay que ser más transparente e iluminar lo que genere incertidumbre. Hubo procesos en los que no fuimos claros en cómo iba a ser la integración, y aprendimos de los errores. Ahora tenemos áreas que pasan, como mínimo, un año dedicado al trabajo de la unión de culturas". Santiago Hafford - La Nación

“Uno va aprendiendo. Al principio uno ponía el foco en la motivación principal de la fusión, pero se dejaba de lado el fix cultural: el liderazgo y talento que ya daba forma a la organización que se integra a la compradora. Esto, cuando se va a otros países, además, es fundamental porque marca el camino para llegar a buenos resultados”, indica Salvatierra.

Y para contar esto, el gerente pone de ejemplo una de las integraciones más ricas que le tocó cuando compraron Clarice Technologies, en 2015, y la llegada de la compañía a Asia. “En la India tuvimos que tener en cuenta muchas cuestiones: religión, cómo son allá las carreras. Allá las estructuras, incluso el crecimiento, se concibe de una manera más vertical, y nosotros llegamos con un modelo de movimientos horizontales. Entonces, venían colaboradores y nos contaban que en sus propias familias creían que no evolucionaban si los movíamos hacia el costado, y no en línea recta hacia arriba. Hasta organizamos una tarde de fútbol 5 para compartir experiencias”, explica Salvatierra.

“Al estar en contacto uno conoce a la gente, sus miedos. Cada vez hay que ser más transparente e iluminar lo que genere incertidumbre. Hubo procesos en los que no fuimos claros en cómo iba a ser la integración, y aprendimos de los errores. Ahora tenemos áreas que pasan, como mínimo, un año dedicado al trabajo de la unión de culturas. En Globant hoy más de 100 personas están destinadas a trabajar en estos movimientos. Hay que hacer partícipe a la otra empresa, para Globant las fusiones siempre fueron enriquecedoras”, detalla el experto.

Por último, Arslanian es claro al definir qué es lo que marca la diferencia para que la fusión llegue a buen puerto: “sin dudas el mindset de quiénes ingresan y de quienes reciben la adquisición. Es muy importante ser flexibles, estar abiertos al cambio, aceptar que hay culturas distintas y que todas tienen sus fortalezas. Pensar que la integración con otra compañía puede ser una posibilidad de mucho aprendizaje, nuevos desarrollos de carreras y mejores desafíos laborales”, asegura el líder de Accenture Interactive.