"Alfonsín debió cargar con la cruz de la deuda"

Entrevista a Pablo Gerchunoff, economista e historiador

Sergio Serrichio

Aasesor de Juan Sourrouille, el ministro del Plan Austral, y luego, por pedido de éste, jefe de asesores de Juan Carlos Pugliese, el economista e historiador Pablo Gerchunoff, ahora profesor de la Universidad Torcuato Di Tella, recuerda anécdotas y experiencias de la gestión económica del primer gobierno del renacimiento democrático.

–¿Cuál era la situación económica que recibió Alfonsín?

–La democracia nace con aspiraciones de satisfacer las demandas democráticas y las necesidades sociales, pero también con la herencia de la deuda externa. La Argentina enfrentaba una situación similar a la de Alemania después del Tratado de Versalles: una carga de deuda totalmente insoportable. La deuda era cerca de 70 por ciento del producto interno bruto (PIB), habían caído nuestros términos de intercambio y el país afrontaba una tasa real de interés de más de 20 por ciento anual. El precio del dólar que se necesitaba era incompatible con las condiciones internas de empleo y salario. Para colmo, en el cuatrimestre previo a la asunción de Alfonsín, el ministro de Trabajo del gobierno militar Héctor Villaveirán había dado varios aumentos salariales y el déficit fiscal se había disparado (en 1983, último año de la dictadura, el déficit fue de 15 por ciento del PIB). Los aumentos que Alfonsín pensaba dar como gesto inicial debieron ser severamente recortados. No hay política económica eficaz que se pueda llevar a cabo en circunstancias así. Toda la gestión Alfonsín transcurrió bajo la cruz de una deuda impagable y sin que los países del norte dieran solución a un impacto negativo semejante. La Argentina no era el único país de América latina con ese problema, pero sí en el que se manifestaba con más gravedad. Es casi heroico que Alfonsín no haya tenido hiperinflación sino hasta el final de su mandato, y por factores exógenos, como el discurso del candidato que ganó las elecciones de 1989 y hablaba de salariazo, revolución productiva, dólar recontra alto.

–¿Cómo fue la gestión de Grinspun, el primer ministro de Economía?

–Fue una etapa de ensayo y error. No había un diagnóstico claro de cómo estabilizar. Debido al peso de la deuda, todo tenía una solución inflacionaria. En 1983 (Alfonsín asumió el 10 de diciembre) la inflación fue de 343 por ciento y, salvo en algún momento del Plan Austral, la inflación anual fue siempre superior al ciento por ciento. Grinspun intentó primero con pautas salariales, de tipo de cambio y de tarifas públicas, y luego viró hacia una política más ortodoxa. Pero si el gradualismo no podía, el monetarismo menos. Recuerdo que en un seminario en Buenos Aires, Franco Modigliani (Premio Nobel de Economía 1985) dijo que tratar de resolver una inflación superior al ciento por ciento con política monetaria era como tratar de frenar un auto que viene a 150 kilómetros por hora agarrándolo de la antena. Las soluciones conocidas eran completamente ineficaces en un escenario de indexación e inercia inflacionaria.

–¿Cómo fue la transición de Grinspun a Sourrouille y el Plan Austral?

–Alfonsín estaba rodeado por el equipo de economía que había tenido Illia: Pugliese, Concepción, Grinspun, García Vázquez, gente formada e intelectualmente solvente, pero que tenían en mente la lucha contra inflaciones de 25 ó 30 por ciento anual, no contra eso multiplicado por 10. Alfonsín se dio cuenta de que Sourrouille (entonces secretario de Planificación) combinaba lealtad política y una técnica económica más moderna y sofisticada. El cambio de ministro fue en febrero de 1984. Poco después fue el discurso de la “economía de guerra”, y luego el Plan Austral, que fue lanzado el 14 de junio.

–¿Cual era la diferencia con Grinspun?

–La novedad que traía Sourrouille era que el shock antiinflacionario podía ser reactivante y –teniendo en cuenta que la deuda era casi imposible de resolver– Alfonsín tenía que jugar esa carta. El Austral era un plan complejo, sin la brutalidad –y sin la eficacia– de la convertibilidad. Había cambio de monedas, desagio, coordinación de precios y salarios. Sourrouille lo mantuvo en secreto, pero cuando se filtró a la prensa, debió adelantar el lanzamiento. El primer día hábil del plan, Mario Brodersohn (entonces titular del Banco Nacional de Desarrollo, luego secretario de Hacienda) llegó al banco, vio largas colas de gente y le pidió a su secretaria que averiguara si era para sacar o renovar depósitos. Cuando la secretaria volvió y le dijo que todos iban a renovar, le respondió, “entonces vaya y sírvales café”. Es que los propios autores tenían serias dudas de si el Austral funcionaría o no. Hubo éxito inicial y el shock antiinercia fue reactivante, pero el plan en sí duró hasta febrero de 1986, cuando Sourrouille empezó un manejo administrado del dólar. Entonces, la inflación empezó a acelerarse, en esa típica puja precios-salarios.

–¿Por qué lo hizo?

–Para evitar que se acumularan presiones y hubiera luego una explosión. Había habido un aumento a los militares, que aún eran un factor de poder, y otro a los metalúrgicos. Sourrouille se dio cuenta de que no podía sostener el dólar e inició un proceso de minidevaluaciones. El precio fue un aumento gradual de la inflación, que además empezó a frenar la economía. En febrero de 1987, se recurrió a un congelamiento de precios, salarios y tarifas, a una versión devaluada del Plan Austral.

El salario, antes de la hiperinflación
–¿Cómo fue la situación del salario y el empleo a lo largo del gobierno?

–Mientras no estalló la hiperinflación, el salario real se defendió bastante bien, pero en un contexto de enorme conflictividad. Hubo 13 paros generales. Le cuento una anécdota que ilustra muy bien el mundo que enfrentaban Alfonsín y Sourrouille. En una charla con Ubaldini (secretario general de la CGT), Sourrouille le dijo: “Saúl, ¿usted no se da cuenta de que si en este contexto aumentamos los salarios nominales se va a espiralizar la inflación y van a caer los salarios reales?”. Y Ubaldini le contestó: “Ministro, ¿y usted no se da cuenta de que si yo consigo un aumento del salario nominal es una victoria mía y si después se acelera la inflación es una derrota suya?”. (El congelamiento de febrero de 1987, que venía junto con el acercamiento a un grupo de sindicalistas, fracasó porque Alfonsín perdió las elecciones de 1987 y debió lanzar un nuevo plan de estabilización, ajustando el dólar y volviendo a congelar. El Plan Primavera, en agosto de 1988, ya no fue un congelamiento, sino un acuerdo, porque el Gobierno estaba muy débil para imponer nada. Y el problema de los acuerdos de precios es que, mientras los hacés, los empresarios suben los precios y esterilizan la devaluación previa. Sourrouille sabía que el Plan Primavera sería el último previo a las elecciones presidenciales. Y no hace falta recordar cómo fracasó).

–Si la deuda era impagable, ¿por qué no se recurrió a un “default”, para luego negociar sobre otras bases?

–Es que no veíamos eso. Cuando uno está en el gobierno no se puede sentar sobre un diagnóstico de imposibilidad. Tendés a la omnipotencia, querés resolver los problemas. Si no, te tenés que ir. El gobierno de Alfonsín fue una búsqueda desesperada, y eficaz por momentos, de intentar resolver la cuestión. Era una negociación permanente con los bancos, con los que se estaba en semi-default. Nunca había una situación normalizada de la deuda. Además, hacer default y reestructurar no es lo mismo cuando los acreedores son plomeros norteamericanos y jubilados italianos (esto es, bonistas) y otra cuando son bancos con los que uno está en una lógica de negociación permanente, en que la ruptura parece absurda, porque esperás que el proceso lleve a un reconocimiento del problema de insolvencia. En 2002, en cambio, había un escenario mundial e intelectual diferente. El propio FMI hablaba de defaults soberanos, de “que quiebren los que tienen que quebrar”, y los acreedores eran bonistas atomizados. En los años 1980, la deuda era un riesgo sistémico y los acreedores estaban muy concentrados. Lo que iba a atenuar de verdad el problema de la deuda era el Plan Brady, que fue apoyado en Estados Unidos, en el período entre la decisión de Alfonsín de entregar el poder por anticipado, y la entrega efectiva del gobierno. Aquello que hubiera aliviado el frente externo, que fue la cruz que Alfonsín cargó todo el tiempo, fue para el siguiente presidente.

La gran victoria
–Se ha dicho que Alfonsín no apoyó lo suficiente al equipo económico y que no entendía de economía.

–No estoy de acuerdo. Alfonsín es muy inteligente, aprendía rápido y siempre ponía a prueba las propuestas que le llevaban. Es claro que todos sus ministros estaban subordinados a un objetivo político: la consolidación de la experiencia democrática y la entrega del gobierno a un presidente elegido por el pueblo. Eso pudo restringir algunas decisiones; no se trataba sólo de resolver los problemas de una economía frágil. Pero eso no significa que Alfonsín no tuviera en cuenta los problemas económicos o pusiera palos en la rueda. Había prioridades que en algún momento entraban en algún grado de conflicto, y Sourrouille lo aceptaba, porque le fue extraordinariamente leal. Alfonsín tuvo una derrota, en el sentido que debió entregar el gobierno unos meses antes, y en hiperinflación, pero también una victoria, porque fue la primera vez en democracia plena que un gobierno de un signo político entregaba el mando a uno de otro signo político. Esa fue la gran victoria de Alfonsín, y también, creo yo, el motivo de que, en medio de su enfermedad, hoy esté siendo tan revalorizado.