20 kilómetros del centro de Londres, en Greenford, se encuentra la fábrica de bicicletas plegables Brompton. Fundada en 1975 por Andrew Ritchie, esta pyme inglesa de 300 empleados produce casi 50.000 bicicletas por año, lo que la convierte en la empresa de mayor producción de su país. Con presencia de sus productos en 45 países, Brompton es un ejemplo de innovación de diseño de producto con visión de largo plazo.

¿Cómo ser creativo e innovar en un producto maduro y de tanta historia?.

Will Butler-Adams, CEO de Brompton, comenta al respecto: "Si uno piensa en un avión de 1916, era de madera y poseía material de algodón. Cien años más tarde se ve un sistema más fuerte, rápido y sofisticado. Se ha cambiado un montón. En cambio, si se ve una bici, 100 años más tarde sigue teniendo dos ruedas y una cuadra, puede ser de otro material... pero hay poca innovación. Para el fundador de la empresa el foco de la innovación fue en el diseño, no en el sistema. Normalmente las bicis plegables vienen de las fábricas que hacen bicis. Andrew empezó a diseñar un nuevo modelo plegable. Es muy distinto de fabricar una bici normal".

"La manera de diseñar y fabricar es muy diferente. Hemos conseguido un gran diseño luego de 30 años de trabajar en el diseño de las bicis. Esto es diferente a la moda, al diseño de indumentaria, que cambia cada seis meses. Nosotros miramos a muy largo plazo. Trabajamos en el diseño de la cuadra, frenos... tenemos tiempo para diseñar una bicicleta lo más perfecta que se pueda. La creatividad requiere tiempo".

Generar un modelo estratégico con foco en creatividad e innovación en una industria madura requiere una visión diferente: "Definimos a nuestros competidores como el sistema de transporte: auto, subte, autobús, etc. Y nuestro cliente es la persona de ciudad que vive en un piso chico y que para ir a trabajar, en vez de meterse en un hueco como el subte, prefiere ver su ciudad".

La inversión en marketing de la empresa es mínima, "nuestro marketing es nuestro producto", enfatiza el CEO de la empresa. "Hay pocas marcas que te dejan feliz y que duran muchos años. ¿Cuántas cosas en tu casa duran 10 años... Si el producto funciona bien y dura, ese producto hace feliz a nuestros clientes. Apostamos a la calidad del producto y a que mejore su calidad de vida. Eso no tiene nada que ver con el marketing. En nuestro mercado la mayoría de la competencia invierte un montón en marketing. Nosotros, casi nada. Invertimos en el producto, en I+D. Es la forma de poder innovar. Ese es un punto de vista de largo plazo. Así pensamos nosotros. Nuestro producto no esfashion, sino que es útil".

Desarrollo inglés

A contracorriente de muchas empresas del sector que producen en países con mano de obra más barata o compran productos en el exterior, Brompton produce sus bicicletas en Inglaterra y el 80% de los componentes de las bicis son locales. El costo de mano de obra representa el 20% del valor de la bicicleta y el objetivo es llevarlo al 15%.

"Hemos tardado treinta años en diseñar este producto tal como se usa hoy. En el mercado de bicis nadie hace la cuadra. Las importan. Para mí, lo más importante es la cuadra. Si la cuadra está mal, esa bicicleta va a estar mal toda la vida. Y la manera de fabricarla es única. Nosotros diseñamos no solo la cuadra, sino las máquinas que la hacen. Hay mucha propiedad intelectual. El conocimiento está muy seguro aquí".

Butler-Adams además precisa que es tal la precisión en la producción de las bicicletas que cada operario a cargo del armado de una pieza en la bicicleta deja sus iniciales en ella.

El futuro de la industria para Butler-Adams es la bicicleta eléctrica. "Seguro habrá un pequeño porcentaje de gente que quiera una bicicleta tradicional. Y también, si piensas dónde vive la gente, que no tiene espacio y que la bici eléctrica cuesta más y que pueden robarla, esa bici tiene que ser plegable. Estamos invirtiendo en un modelo eléctrico y plegable".

Para lograr los objetivos de innovación y producción, la empresa se acaba de mudar a la nueva planta, que demandó una inversión de dos millones de libras en Greenford, donde todavía hay lugares sin ocupar. Nick Charlier, gerente de la compañía, confiesa: "Hay mucho lugar libre aún, pero cuando se piensa en el futuro que queremos para la empresa, nada termina siendo grande".

Recambio

Butler-Adams reemplazó en 2008 al fundador como CEO de la compañía. "Como empresa pyme, Andrew, el fundador, tenía el control de todo. Mi estilo es diferente, yo vengo de tener experiencia como project manager y siempre busqué expertos que ayuden a lograr objetivos. El dueño era al revés, hacía todo. Cuando hablamos con Andrew de que yo fuera el nuevo CEO, le dije que yo podría serlo, pero que él, Andrew, debía dejar el control accionario ya que yo haría cosas que él seguro no aprobaría. Ese año hicimos un cambio accionario. Hoy Andrew pasó del 60% de las acciones al 22%. El resto está en manos de otros accionistas; yo, con 10%, y los empleados, el 15 por ciento. Así como hay que tener una mirada sobre el producto futuro, también la organización tiene que acompañar. Y esta es la forma que encontramos para encarar el futuro".

El autor es PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT