Hay un momento en el que Andrés Hatum, profesor en Management & Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad Di Tella, disfruta mucho de sus primeras clases: cuando los ejecutivos, convertidos en sus alum- nos, lo miran con cierta soberbia y cara de “qué me vas a enseñar vos a mí”. Eso le fascina. “Porque, por adentro, pienso: vas a ver cómo te voy a volar la cabeza”. Hatum (quien va camino a publicar su onceavo libro de management en no- viembre, escribió y escribe frecuente- mente artículos brillantes y provoca- dores para medios que van desde La Nación hasta la Harvard Business Review, y por estos días está muy entusiasmado por un viaje inminente que va a hacer a Islandia para conocer la cultura corporativa de ese país al borde del círculo polar ártico) define su metodología de enseñanza como “brutal”. Es origina, eso seguro: en sus clases, irrumpen ac- trices en el rol de operarias sublevadas con pancartas, un actor que representa el karma de despedir a un empleado (“se descompone y llora, hace un escándalo increíble”), artistas del Cirque du Soleil, modelos que desfilan prendas de Martín Churba y hasta lleva al chef de la Casa Rosada, Dante Liporace. Cuando  habla  del mundo de las empresas, Hatum es tan osado como en sus clases: asegura que la mayoría de los jefes son malos (lo que él define como “jefechotismo”), denuncia que está repleto de gerentes NO NO NO (“no piensan, no leen, no aprenden”) y critica la moda de endiosar a los emprendedores, que para él son en gran parte gente ególatra que sirve más para dar conferencias que para seguir fundando empresas. Y sabe del mundo al que desmenuza con tanta franqueza: fue consultor de recursos humanos para las empresas más im- portantes del país y la región, desde Repsol hasta Nestlé.

¿Qué creés que ya quedó obsoleto en los MBA que se suelen dar?

Creo que los MBA  siguen  siendo  un gran programa y son los lugares donde más me gusta dar clase, por- que son el último momento de horno del adulto. Pero también creo que los cambios digitales fueron tan de re- pente que, a muchos programas, les desvió la posibilidad de adaptarse. La información de algo técnico hoy se aprende con un tutorial en Youtube, pero lo experimental, lo que la perso- na puede vivir, parir o sufrir en clase, no te lo da ningún robot. Yo busco que mis alumnos puedan salir de la caja cuadrada corporativa.

Peter Thiel, el fundador de PayPal, creó una “beca” para financiar emprendimientos de jóvenes que decidan abandonar sus estudios en pos de su emprendimiento.

Eso es una huevada. Hay cosas a las que no se puede renunciar. Estudiar es fundamental: hay que tener un estudio de grado, y muchos aspectos formativos que te van seteando. Existen casos de gente que sin estudios logró cosas maravillosas. Pero ¿cuántos son? La mayoría de nosotros no vamos por ahí. Cuanto más estudies y te especialices, más posibilidades vas a tener en el mercado.

También le das muchísima importancia a leer libros.

Absolutamente. Porque para ser creativo hay que leer un montón. Mientras más leés, más sabés y se produce sinapsis y ahí aparecen las ideas creativas.

Y, sin embargo, está lleno de gerentes que no leen.

Exacto. Yo hablo de los gerentes NO NO NO, gerentes que no piensan, no leen, no aprenden. Eso tiene que ver con la óptica cortoplacista de nuestro país. Esa óptica te hace ver todo para ayer, y la gente está muy en el día a día de la operación y no se producen esas ganas de leer. Pero quien esté en un cargo directivo debería leer sobre nuevos modelos estratégicos, herramientas financieras, organización de la gente, perfeccionamiento personal.

Adam Grant, profesor de Wharton, plantea dos paradigmas enfrenta- dos: el de la mediocridad productiva versus la procastinación creativa, y rescata este último como correcto.

Esa es una dicotomía bárbara y muy interesante. El 90% de los directivos en Argentina está más en la mediocridad productiva. El 10% restante, con suerte, es el paradigma creativo. Y esos son los que más sufren en las organizaciones porque nadie los entiende. Van a tildarlos de “locos y volados” cuando en realidad son personas que no encuentran el contexto para poder crear.

¿Por dónde pasan para vos hoy los grandes lineamientos de la teoría del management?

Hay una crisis. El avance digital y tecnológico la dejó muy retrasada, me parece que hay un proceso de destrucción en tantos sectores que la teoría del management hoy hay muchas cosas que no puede explicar. Hace falta un nuevo mesías  del  management   que  venga a decirnos: “Hay que mirar de esta forma”, porque hoy las categorías están bastante obsoletas.

¿Cómo ves la formación de los cuadros ejecutivos en Argentina?

La vida corporativa va destruyendo muchas capacidades personales. Crea otras que tienen que ver con orientación a resultados, pero destruye mu- chas otras que suelen tener que ver con la creatividad, con mirar fuera de la caja, con proyectar de una manera distinta. Un MBA permite, en general, abrir la cabeza. Pero hoy el ejecutivo no tiene tiempo de reflexión.

¿Cuál es la clave para tener un grupo de empleados que estén estimulados y que esto traiga buenos resultados para la empresa?

La clave es el factor jefe. Si uno mira las encuestas que rankean por qué la gente se va de las organizaciones, el dinero nunca es el principal factor. El estímulo, la pasión y la motivación se contagian, y son los jefes los que tienen que tener esa virtud. Con un jefe choto, a la larga, te va a doler la panza. Con un jefe apasionado que labura a tu par, vas a hacer lo mismo. Incluso en compañías en contextos adversos, a las que les está yendo mal pero tienen buenos directivos, la gente no abandona.

¿Y los jefes suelen ser malos jefes en Argentina?

Si, en su mayoría. Hay una cultura muy generalizada del “jefechotismo” en donde al jefe lo único que le importa es la performance de corto plazo, por lo cual resigna la eficacia de largo plazo, que es donde está la sustentabilidad del negocio. Hay dos motivaciones que un jefe debe elegir para su gente: “palma- dita y plata” o una motivación que “ascienda” a la persona, esa es la que hace que la gente se ponga la camiseta. Es difícil, pero eso es ser un buen jefe.