El coaching de liderazgo se define como un proceso de acompañamiento para ayudar a individuos o equipos, especialmente a altos directivos, a alcanzar su mejor versión. Los coaches trabajan frecuentemente con CEOs en problemas comunes que incluyen dificultades en la delegación y la comunicación. Se enfocan en brindarles herramientas para la autoobservación y el camino hacia un cambio de hábitos. ¿Se puede alcanzar un punto de equilibrio? ¿Qué habilidades blandas se valoran más actualmente en las empresas?

En este episodio de La Fórmula Podcast, Diego Kerner coach ejecutivo de alta dirección y equipos directivos menciona los seis marcadores que indican el grado de bienestar de una persona y cómo funciona cada uno: el físico, la regulación emocional, el método RAIN, la práctica contemplativa, la fortaleza mental y gestión de energía. El episodio completo podés encontrarlo en Spotify y YouTube.

Diego es un reconocido coach de líderes y grupos ejecutivos, así como director académico de dos programas ejecutivos en la Universidad Di Tella enfocados en bienestar y productividad. Su exitosa carrera en el mundo corporativo lo llevó a vivir en Inglaterra, donde se desempeñó como gerente de marketing global y se convirtió en miembro del directorio regional de Cadbury Adams. Además, es autor del libro Lunes Felices, Los 7 pasos hacia una vida más auténtica.

— ¿Qué es ser un coach de líder?

— A mí me gusta definirlo como que acompañas a alguien o a un equipo a que logren su mejor versión posible. Trabajo sobre todo con CEOs o altos directivos a nivel individual y con directorios o equipos directivos.

— ¿Cómo es una sesión con vos?

— La primera es como si yo les pusiera un espejo, entonces es, te ayudo a verte, a ver tus patrones de conducta, en cómo te relacionas con otros. Ahora lo que se está viendo culturalmente es líderes muy agresivos, en el límite entre la asertividad y la agresividad, que son tipos que generan resultados, dejan un tendal de gente abajo, pero no seamos hipócritas, las organizaciones valoraban y premiaban eso. El resultado lo generaste, “el cómo” lo hiciste, no está tan bueno, aunque vos hicieras un cuadro de resultados en algún punto vas a pagar en talento que se va, en dificultades para traer gente.

Entonces cómo haces para que ese líder que se crió así, dio resultados así y fue ascendido así, de pronto diga: “Tengo que cambiar mis modos y me conviene cambiar mis modos”. Ahí está el primer paso que es el espejo. La segunda es ayudarlo a entrenar nuevos hábitos que parece fácil, pero no es un acto solamente volitivo, vos tenés que ayudarlo a que primero se relacione mejor con sí mismo, hay un montón de estudios sobre la calidad de relación que vos tengas con vos mismo, el diálogo interno, entrenar ciertos aspectos y la tercera fase es cómo convertirlos en el día a día. Es como si fuera un elástico, lo esturo y empieza a aprender nuevas cosas, si vos soltás el elástico vuelve a base cero, entonces cómo sostener ese elástico del cambio que te diría que es lo más desafiante.

Diego Kerner, coach de ejecutivos y director de programas académicos en la Universidad Di Tella, destaca la importancia de la autoobservación en el desarrollo de líderes, proponiendo que los altos directivos deben aprender a gestionar su propia conducta y su impacto en los demás

— En tu libro y tus clases en la facultad mencionas seis marcadores que indican cómo está una persona en cuanto a su bienestar. Está el físico, la regulación emocional, el método RAIN, la práctica contemplativa, la fortaleza mental y gestión de energía. ¿Podrías contarnos de qué se tratan algunos de ellos?

— Bienestar físico significa primero la salud en general, chequeos, todo lo que tenga que ver con tema de médicos. Hoy se está hablando mucho lo que es estrategias de descanso y recuperación porque tenemos un déficit de sueño. Recientemente, leí un estudio, desde el año ‘70 estamos durmiendo una hora y pico menos en promedio. Está demostrado que más o menos una hora menos de sueño es 10% menos de IQ, que es un montón, cognitivamente, pero además estás seguramente más fastidioso y desregulado emocionalmente, más todos los costos asociados a problemas de metabolismo porque no le diste tiempo al sueño que lo haga. Entonces, es una cuestión de: salud, descanso, recuperación, nutrición, actividad física.

Las artes contemplativas refieren a cualquier tipo de meditación. Tener una práctica sostenida de meditación a los tres meses con un mínimo de 12 minutos diarios, está demostrado que genera un impacto cerebral. No podes cambiar circunstancias, lo que te pasa, pero sí que te relaciones de otra manera con lo que te pasa te cambia la vida. Con la meditación podés darte cuenta cuando estás rumiando, estás en víctima o te estás quejando, identificar eso requiere un entrenamiento. Después está qué hago con eso: tomo perspectiva, reencuadro, me calmo y trato de verlo o aceptar, que requiere un gran coraje. Yo diría que es el gimnasio de la mente. Una de las mejores herramientas es el mindfulness. Está demostrado con un montón de pappers el impacto que genera sobre todo en las funciones ejecutivas y en cuestiones más profundas como los insides y el sistema inmunológico. Yo me quedo sólo con el beneficio más visible del iceberg, que ya es un montón, atención, estabilidad.

— ¿Y qué sucede con la regulación emocional?

— Tiene que ver con cuál es tu sistema de creencia, cuáles son tus emociones predominantes porque a veces tus estados de ánimo vienen chipeados de fábrica, pero en la medida que puedas intimar con tu botonera emocional y te conozcas, sabes a qué cosas sos más proclive. El psiquiatra Jonathan Hyde dice: “El 50% de la gente vienen con chipeo optimista y 50 pesimista”, eso ya lo traes de fábrica, pero la diferencia es que si vos lo podes ver, quizás podes calibrarte y tener un relacionamiento con el mundo real, más basado en las sensaciones que en el rollo mental. El método RAIN es uno de los métodos de Tara Brach, que es una psicóloga y maestra budista, donde trabajas con tres elementos.

— ¿Cuáles son los pasos? ¿Se utilizan para picos de estrés, un ataque de ira o cuando te está por sobrellevar una emoción?

— En realidad las emociones te toman, vos no decidís, te parece somáticamente primero, no aparece en la mente sino en el cuerpo. A mí la ira me agarra como un fuego en el pecho, ya estoy muy entrenado, entonces lo siento. Capaz que el miedo se te cierra el pecho, pero lo sentís en el cuerpo, cuanto antes lo identifiques es mejor, porque más vas a dilatar el punto de explosión. Primero es identificarla, después etiquetarla ¿qué emoción es? Somos bastante analfabetos emocionales con lo cual capaz que no tenemos la sofisticación de cuál es, pero no importa, es de la familia de la ira, estoy enojado. Al identificarla podés disociarte y la podes trabajar. El método es reconocer, aceptar que estoy enojado, a veces decimos: “Yo no puedo estar enojado. ¡Qué vergüenza! Mirá cómo estoy”. Eso no te ayuda, lo reconoces, aceptas y ahí indagás ¿qué será? Para identificar un patrón ¿Te hace acordar a alguien y te enoja?

Evocas esa situación y la empezas a trabajar ahí más cognitivamente, pero primero relajaste el cuerpo con respiración y bajas la tensión muscular y empezás a indagar ¿qué me está pasando? ¿de dónde viene? ¿qué me conviene hacer? Entonces ahí podés preguntarte “¿Cuál es mi objetivo?” Ponele que me estoy por agarrar a las piñas en la esquina con alguien, si yo tengo que llegar a una reunión, ¿para qué lo voy a hacer? ¿cómo me voy a sentir después? ¿Cuáles son los riesgos que corro? ¿Qué voy a ganar? Le pones un poco de cabeza y la N, en la última revisión del modelo, la autora dijo: “Me nutro ¿qué necesito?” La verdad que necesito un poco de contención, darme un poco de autocompasión o tranquilidad y está bueno porque tenés un protocolo para lidiar con cosas que te dicen: “Gestiona las emociones”. Pero, otra vez, tenés que tener la mente entrenada para hacerlo.

— ¿Cuáles son los aspectos más valorados en la actualidad y en qué deberían enfocarse aquellas personas interesadas en temas de liderazgo?

— El modo de liderazgo tiene que ver con el contexto en el que esté operando para ser líder ¿qué quiero decir? Principios del siglo pasado había básicamente fábricas con líneas continuas, tipos que hacían una tarea rutinaria y repetitiva, y si bien desde lo ético estoy totalmente en desacuerdo, desde lo pragmático y resultadista necesitabas línea de autoridad, o sea modelo militar, autocracia por completo, porque era lo más efectivo. ¿Qué pasa hoy? En un mundo caótico, complejo e incierto necesitas las cabezas totales de las personas, no alcanza con el cumplimiento, se requiere compromiso. Para tener tu compromiso como colaborador, tengo que tener otro estilo de liderazgo, el autocrático no va más. Tiene que ser un líder que, además de las condiciones de siempre, un tipo que sabe técnicamente, tiene visión y estrategia, tiene que ser creativo, tener coraje porque navegar las dificultades del entorno con resiliencia y sin bajar la presión hacia abajo, ser compasivo.

Hay una autora Margaret Wheatley que está estudiando este tema y explica que primero tienen obviamente mucha más empatía por el sufrimiento ajeno, no significa que eso vaya en desmedro del estilo de liderazgo, sino que cuando tienen que despedir gente, que puede pasar, lo hacen desde otro lugar, dándoles respeto, dignidad, humanidad. Eso cambió un montón y esos tipos tienen mucho más afinada la escucha y la sensibilidad de lo que pasa en el contexto y pueden reaccionar más rápido, son más adaptables. Hoy se habla del grado consciente, un tipo que se conozca, esto que hablábamos antes de la botonera emocional. Como líder, ¿te conoces? ¿Sabes tus fortalezas y debilidades? ¿Sabés qué necesitas? ¿Qué cosas te sacan? Son líderes que tienen esa cualidad de la conciencia que, en vez de estar enfocados en generar dramas, se enfocan en los problemas. La capacidad de generar confianza también entra en juego. Hay un estudio de Google, que tiene un par de años y se llama “Proyecto Aristóteles”.

-¿Como es ese estudio?

-Google arma y desarma equipos todo el tiempo y dijeron identifiquemos cuál es el impulsor de la afectividad de equipos. Ellos pensaban que el primero era el talento de la gente, la heterogeneidad, pero es la confianza. Cuando vas a una compañías y hay confianza, que significa que puedo levantar la mano, decir una idea, criticar, reconocer un error, tenés un montón ya construido porque quiere decir que las ideas circulan, los conflictos aparecen, yo te marco un erro tuyo, vos sos mejor, o yo acepto un error mío y no pagamos costos futuros.

Después está la cooperación que siempre estuvo, pero hoy es mucho más ¿cómo haces para articular individuos que están compitiendo? Porque no son un tendal de rosas las organizaciones, pero también tienen que colaborar, entonces si generás esa trama de cooperación al menos para proyectos puntuales vas a tener lo mejor de la gente. Cambió el contexto, por eso cambia el sistema de liderazgo lo que pasa hoy es que estamos en una etapa de transición donde hay inercia, gente que todavía está chipeada con formatos antiguos. “¿Queres sacar lo mejor de la gente? metele presión”, dicen y eso está demostrado que no va porque hay rango de presión. Si vos no tenés presión o no tenés estrés, performás mal. Si tu nivel de percepción de desafío está muy por debajo de tus recursos ahí necesitas estrés, pero si yo estoy freakeado porque tengo que hacer un proyecto, no tengo los recursos ni tiempo ni gente ni los conocimientos y me presionan con los tiempos, claramente no va a salir lo mejor de mí y lo que voy a hacer es una conducta defensiva, probablemente trate de culpar a otros, esconderlo y eso reverbera negativamente en la empresa.

En sus sesiones, Kerner trabaja en ayudar a los líderes a equilibrar la asertividad con la empatía, enseñándoles a obtener resultados sin sacrificar el bienestar del equipo, un cambio que refleja la evolución en las expectativas sobre el liderazgo moderno

— Hay una frase tuya que dice: “El estrés no es bueno ni malo” ¿Podrías explicarla?

— Lo estudió el psicólogo Mihály Csíkszentmihályi, que tiene un libro muy conocido que se llama Flow. Él dice: “Las fronteras de mejor performance humana está donde tu desafío está 4% por encima de tu percepción de recursos”. El desafío también es una percepción. Si mi percepción de desafío es muy baja y yo no tengo estrés porque el estrés es la repuesta psicobiológica ante un desafío, pero no tener estrés es malo porque, por ejemplo, yo tengo a un boxeador, entra al tercer round, va perdiendo y está relajado, le tengo que decir: “Hacelo por tu familia, te están matando, estás perdiendo”. Ahí necesito estresarlo. Ahí el estrés es bueno porque lo tengo que llevar a ese más 4%. Pero si sobre estreso a alguien, que se llama distrés de forma crónica, lo que hago es quemarlo, el famoso burnout que es una quemada a largo plazo de la gente. Entonces cuando decimos que el estrés no es bueno ni malo depende de cómo estés percibiendo desafíos y recursos. Si vos pensás que estás muy encima del desafío necesitas estresarte más.

— La última pregunta que le hago a todos los invitados es: si pudieras compartir algo que escuchaste, leíste, te contaron, algo que te haya llamado la atención o que te dejó pensando, ¿qué sería?

— Estoy muy metido con lo que es actividad física. Me llegó un papper hace un par de meses que testeaban a altos ejecutivos que hacían actividad física tres o cuatro veces por semana versus los que no hacían. La diferencia en performance ejecutiva era abismal, entonces invito a la gente que dice que no tiene tiempo, que no le gusta, que hagan actividad física no sólo porque generan endorfinas y van a estar mejor sino porque van a performar mejores estrategias y van a estar cognitivamente mejor, que entrenen físicamente y que mediten. Van a pensar con más lucidez y a tomar mejores decisiones, colaborar mejor con otros, ser más resilientes y demanda sólo 45 minutos cuatro veces por semana.

El episodio completo: