En los medios

Apertura revista
16/05/17

La reconversión del capital

La agenda local de los directores de Recursos Humanos está en sintonía con la internacional. Así lo sostiene Paula Molinari, docente en el programa ejecutivo de Recursos Humanos de la Universidad Di Tella, que incorporó "HR Big Data" y "HR en el Mundo Digital" como parte de su currícula

Aunque, en el día a día, las noticias referidas al mercado laboral sólo hablan de salarios, ajustes por inflación, creación de empleo o el nuevo plan Empalme para migrar los planes sociales a puestos en el sector privado, la agenda corporativa local está, cada vez, más en sintonía con la internacional. Como lidiar con baby boomers y millenials para que trabajen en armonía. El área de Recursos Humanos como soda del negocio para aportar a la organización los mejores recursos para el presente y el futuro. La captación y retención de talentos para puestos que, aún, no existen pero que la dinámica y agilidad de las empresas, más el avance tecnológico, hace necesarios son algunos de los tópicos que los especialistas y los responsables del área en importantes firmas destacan.

“En lo coyuntural, el Gobierno apunta a agroindustria y derivados de esta, más inversiones en plantas con valor agregado. En segundo, busca lo que es minería, para la exportación. Otro es shale gas para mercado argentino y para exportaciones. Y energías renovables. Más obra pública”, enumera Ricardo Wachowicz, presidente de Bayton. A esos segmentos, deberían apuntarse recursos en capacitación, agrega. “Las cámaras empresarias y sindicatos tienen que apuntar a una renovación del mercado laboral porque habrá transformación. Existe demanda de gerencia, mandos medios y profesionales pero no de mano de obra no calificada. Y ése es el problema que tenemos hoy, junto con la legislación de accidentes de trabajo y juicios laborales", advierte.

Un informe de PwC, su vigésima “Encuesta anual global de CEOs", destaca, en su capítulo argentino, el valor que tiene la estrategia de RR. HH.: el 72 por ciento de los números uno está rediseñando la función. “La capacidad de innovación es lo más difícil de encontrar. Las empresas necesitan creatividad, innovación, que la gente sea dúctil al cambio, porque, hoy, hay que tener nuevas formas de ver la realidad", explica María Fernanda Álvarez Apa, gerente de People & Change de PwC. “Es hacer cosas de mayor valor agregado. Y éste es un cambio cualitativo en los RR.HH.: que sean socios estratégicos del negocio y no tan transaccionales. Hoy, lo que preocupa es tener las habilidades para fraccionar al negocio. Hay, empresas con búsquedas abiertas porque no encuentran lo que necesitan. Por eso, el área tiene que pasar de reactiva a proactiva", agrega.

“Aprender haciendo. Hoy, no se conocen los trabajos del futuro. Por eso, hay que tener la habilidad para adaptarse a eso. Y eso, desde la educación y desde el mercado laboral. Se necesita una base de conocimientos y las habilidades. Por eso, los CEOs dicen que necesitan gente con skills que, después, se formen, para cerrar esa brecha. Hay que tener ductilidad y ganas de. Las plataformas de e-learning sirven para capacitarse y sólo dependen de cada uno”, destaca. Y no es sólo para los más jóvenes. “Los de más de 45 tienen la oportunidad. Pero eso es una habilidad, es una predisposición hacia la vida. Y eso es lo que se rescata hoy. Que mire lateralmente, piense outside the box, sea proactivo, haga partnerships", enumera.

Es que, en la diversidad, está una de las claves por las que se mueven hoy las empresas a la hora de agregar valor. Edades, conocimientos, habilidades duras y blandas, trabajo en equipo, proactividad. Siempre y cuando, el área de RR.HH. entienda su revalorizado cometido.

“Hoy, encontramos, desde el punto de vista del empleado y las organizaciones, que RR.HH. no está entregando el valor que se espera. No acompaña a la organización. La inversión tecnológica supera a la de capacitación y desarrollo y eso es un desafío”, detalla Cecilia Giordano, CEO de Mercer.

Por esto, la función de RR.HH. es clave e influye en el éxito o fracaso de la compañía, tanto en el presente como mirando a futuro, con este rol de socio estratégico. “Hoy, las empresas buscan mucha innovación. El talento digital, que sea disruptivo y pueda adaptarse al mañana. Pero, después, no están preparadas para ese recurso. El gran dilema es cuán alineado está el discurso con los recursos. Dicen que necesitan este talento pero no saben qué hacer. Hoy, la gente no entra a una compañía por la marca, sino porque ve que genera impacto, que su propósito personal está alineado con el de la organización”, advierte Giordano.

Aquí, aparece otro componente. “En la agenda, tiene que estar el change management: cómo las empresas se preparan para lo que viene. No es sólo salir a contratar gente, sino generar los procesos, las estructuras. Tener la tecnología porque la digitalización debe estar en la agenda para entender hacia donde va el negocio, cómo influye el Big Data en las estrategias”, explica Gustavo Pina, director de Professionals de Randstad Argentina. “RR.HH. tiene que generar la comunicación, la capacitación, cómo serán los procesos, inclusive, los de selección, por los perfiles a buscar, a partir de entender cómo se comportará el mercado. Hay que tener know how para que la empresa sea eficiente. Especialmente, cuando se tiene que adaptar a negocios que no conoce”, agrega Pina.

El futuro es hoy

Tanto a la hora de captar como de retener talento, hoy, no sólo cuentan los salarios o los beneficios tradicionales, como bonos o compensaciones. Y esto no sólo corre para los tan admirados y a la vez temidos millennials, que, según Gustavo Aguilera, gerente de Capital Humano de Manpower Group, para 2020, serán un tercio de la fuerza laboral.

Sin embargo, hay casos como el de IBM, donde va la mitad de sus colaboradores pertenece a esta población. “Nuestro mercado es muy incierto. Así que pensar a 2020 sería hacer futurología”, reconoce Aguilera. “Entender las cuestiones que privilegian estas generaciones, cuando se hila más fino, es lo que termina en prácticas concretas de RR.HH.. Trabajo seguro a largo tiempo, formarse para un mercado que requerirá habilidades, mantener un standard de vida, contactos que ayuden a mantener el empleo y, después, lo relacionado con compensaciones”, enumera Aguilera a los factores que más atraen a esta generación.

Y algo que los enlaza a todas las demás poblaciones: no son las empresas las que eligen, sino los candidatos. Tanto para quedarse como para irse. “Ante esa preocupación por retener los talentos, las firmas se preguntan que están vendiendo hacia adentro y arman una propuesta de beneficios”, destaca Juan Manuel Cueto, director asociado de WallChase. “Hoy, son más sofisticados. Buscan cómo trabajar duro y divertirse al mismo tiempo. Todas las organizaciones se están preocupando para que las personas vuelvan a estar con ellas, proteger los talentos y que no se vayan. La gente es la que forma a la empresa: el diferencial es el equipo humano”, añade. Indica que las características a encontrar en las personas, y que marcan esa diferencia, son la inteligencia emocional y la educación. “No se puede dejar a la gente sin eso. Para lo cual, hay que invertir en capacitaciones”, añade.

“La gente se empieza a vincular con las empresas no por lo estrictamente técnico o de retribución, sino porque le gusta lo que hace, le encuentra sentido y pasión a la actividad. Por eso, las organizaciones empiezan a matchear su propósito con el de los empleados, lo que crea una vinculación mayor, que hace que la gente crezca, mejore y la empresa tenga una mejor performance. Esto es algo que introducen las nuevas generaciones. Son motivos de rotación. Y tiene que estar en la agenda de RR.HH. como motor”, define Matías Ghidini, socio de Ghidini Rodil.

Nuevas demandas, nuevos roles...

“En lo que es búsquedas ejecutivas, la detección de talentos es una de los temas principales, lo mismo que la retención. La escasez de talentos es algo real. La retención de la persona calificada, asertiva, es importante”, opina Daniel Iriarte, director Asociado de Glue Consulting.

“Los candidatos tienen demandas de ubicación, flexibilidad, licencias por paternidad y adopción, el ambiente de trabajo, y estructuras organizacionales más matriciales y menos jerárquicas. Todo eso impacta y hace que uno deba adaptarse a la vanguardia. Todo es importante: desde el layout hasta el lugar adonde la gente toma su recreo”, enumera.

“También, la necesidad de roles que son nuevos, en un mercado a conquistar o la región. Por ejemplo, los de fármaco-economía, ejecutivos que relacionan los prestadores y laboratorios. Son perfiles que exige casa matriz y hay que ocuparlos, detectarlos, trasladar gente de un área que no era. Lo mismo, en posiciones de riesgo en instituciones financieras; en temas digitales, que, en muchas compañías es algo totalmente nuevo; customer experience... O el manejo de redes sociales, que no es sólo la cuenta. Estas posiciones no se pueden buscar como antes, con 10 años de experiencia, porque no existen. Hay que ser creativo, pensar cómo cubrirlas. Y, también, hay posiciones que se acaban, muy operativas, que, hoy, las ejecuta un software o un call center. Y es necesario un reciclaje porque esas personas son aptas para otros lugares”, ejemplifica Iriarte.

El de los jefes, sin importar el área, siempre es un tema a tener en cuenta. Porque es otro de los motivos por los que un colaborador puede elegir irse y la pérdida de un gran talento por un mal líder nunca es un buen negocio. “Las nuevas generaciones son más movibles. Hay muchos estímulos para tener las ofertas al alcance de la mano”, afirma Alexandra Manera, directora de RR.HH. de Adecco. “El jefe directo influye mucho en el compromiso. La relación de confianza que se genera con el jefe es primordial. A lo largo del año, uno ve los motivos por los cuales la gente se va. Cuando las compensaciones están bien, en los primeros meses, los cambios son por desarrollo de carrera; en el segundo semestre, son más económicos. Pero, cuando se escarba un poco más el compromiso del colaborador con la compañía, está alineado a su vínculo con el jefe”, agrega. “Uno de los motores fundamentales es ser sustentable en el tiempo. Frente a una buena propuesta económica y segura, la rotación es alta. Las vacantes se generan porque falta capacidad de retener”, afirma.

Está en sintonía con otra tendencia que marca la agenda en el mercado: el clima laboral y la experiencia del empleado. Ya no es sólo ver la encuesta de satisfacción, que puede ser engañosa. “El foco en la ‘experiencia empleado’, que es más superadora que la marca empleadora, está relacionado con qué le pasa al colaborador y qué, en lo emocional. Las encuestas de clima no sirven más porque miden satisfacción. Y la satisfacción no quiere decir nada porque puede estar satisfecho pero no entusiasmado. Esto es algo que viene y, también, llega soportado por la tecnología”, señala Paula Molinari, directora de Whalecom. Agrega una variable: el lugar, también, pesa. El trabajo yo no es adonde uno está, sino lo que hace. “Hay una corriente que liga el espacio de trabajo como una experiencia: oficinas armadas para la innovación, que dan buenas herramientas para trabajar. Se valoran las conectadas con permitir experiencias a lo largo del día. Y, por otro lado, existe gente que prefiere trabajar desde su casa y otra que opta el espacio de coworking porque no le gusta estar sola. Es una recategorización del espacio en el que la persona es la que elige”, detalla Molinari.

Realidades diferentes Cada empresa aplica su propia receta, en función de su sector económico, de su estadio de crecimiento y de la propia evolución y evaluación del negocio. Las firmas de la nueva economía, como OLX, tienen temas, como el del espacio atractivo y la flexibilidad, desde su ADN. “Hay un fuerte componente de encontrar el talento sin fronteras, totalmente abierto a cualquier parte del mundo. Y eso genera que, en las oficinas que nosotros manejamos, el ambiente sea totalmente cosmopolita, con desafíos culturales, y el grueso de las comunicaciones se hacen en inglés, que es el idioma universal”, explica Gonzalo Mones Cazón, HR director para América latina de la compañía.

“Son realidades muy diferentes las de empresas como nosotros y las más tradicionales. Y mucha de la gente que trabaja acá valora eso: hablar en un solo día de trabajo con gente en Filipinas, Rusia, Portugal o los Estados Unidos. Integramos las distintas oficinas con visitas o reuniones funcionales globales”, distingue el ejecutivo. La mayor demanda de OLX son perfiles técnicos. “En la mayoría de las áreas, es gente joven que quiere generar impacto, crecer rápido, con poca tolerancia a la frustración. La Generación Y tiene muchas capacidades y valores, como la igualdad, la apertura en la comunicación y un altruismo mayor al de las anteriores. Quieren impactar y trabajar con algo que les haga sentido”, define. En la región, OLX abrió tres oficinas en 2016 y armó una fuerza de ventas. “Este año, crecemos muy fuerte en tech", dice Mones Cazón, quien tiene a su cargo América latina y los hubs tecnológicos para los 40 mercados de la empresa, con 27 oficinas en distintos países.

Como director de Recursos Humanos de Ford, Ernesto Huerta está iniciando el camino de la transformación digital. Aunque encuentra en la productividad uno de los temas críticos en la empresa, que es, a la vez, un motor para el área de RR.HH.: “Cuando uno enfrenta una crisis, hay dos posibilidades: se fracasa definitivamente o se aprovecha la situación para el crecimiento. Hay que preparar al personal para ser más efectivo, eficiente y eficaz. Y eso es una tarea importante, como el desarrollo de las competencias. Hay variables internas, hacer malabares con los factores externos y poder avanzar correctamente”, define.

“El rol de RR.HH. O debería ser ejecutado Q por cada líder de la organización, además de los de RR.HH., en sus habilidades de liderar personas. Ponernos el sombrero de distintas profesiones. Ingenieros organizacionales, con equipos efectivos de trabajo, interactuando entre ellos. En tiempos de crisis, la sinergia es importante”, destaca. Ford cuenta con 3600 empleados en la Argentina y, más allá de que Huerta resalta lo operativo de ser scouts del talento global, optimizando las relaciones con los líderes ágiles, reconoce que, en períodos difíciles, hay que cuidar la base competitiva y a los talentos, comprometiéndolos también en actividades comunitarias, y enfatizar las relaciones humanas, tanto hacia dentro como hacia afuera de la empresa.

 

Algunos segmentos, como los seguros, tienen características propias, como una baja rotación. Pero, en lidiar con los más jóvenes, es similar a otras industrias. “En los puestos directivos, no hay problemas en los puestos a reclutar. Buen clima, sueldos, buen trato: la antigüedad promedio es de 16 años. La retención no es un problema. En los más jóvenes, el asunto es darles proyectos con los que se sientan involucrados”, resume Jorge Habif, director de Recursos Humanos de La Caja. Con 2250 empleados, distribuídos entre la casa central y 69 sucursales en todo el país, el desafío para Habif pasa, hoy, por el cambio cultural.

“En la agenda, hay una tendencia clara a ir a la digitalización de todas las áreas y RR.HH. tiene que facilitar las herramientas que, hoy, son burocráticas, para que sean autogestionables y poner el foco en agregar valor al negocio, un rol consultivo. La realidad es que las cuestiones non core serán tercerizadas, con lo que se necesitará generar talento interno o traerlo del mercado, siempre y cuando, se generen las condiciones para que se quede. En estas compañías más tradicionales, está el proceso de cambio cultural y switch, en las que hay que entender que existen funciones que se pueden hacer sin estar físicamente. Por ejemplo, con el home office., que, a veces, no se entiende por qué algunos vienen y otros no. Como en consultoría, por ejemplo”, afirma.

La evolución de nuevos negocios y el cambio de identidad de una empresa plantean desafíos extra. Eso es lo que sucedió con lo que era Tarjeta Naranja y, hoy, es Naranja, a secas: ya no más sólo emisora de tarjetas de crédito, sino una proveedora de productos y servicios financieros. “Los caminos que impulsa el negocio son mayor flexibilidad y agilidad de los colaboradores que hacemos la empresa. Sin embargo, hay algo que no cambia, que es nuestro ADN: siempre, poner a la gente en el centro como filosofía de trabajo. Toda evolución que necesite el negocio tiene como condición la evolución de las personas. Y esto nos abre nuevas posibilidades desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos”, detalla Eugenia Patiño, gerente de RR.HH. de Naranja. Naranja tiene distintos canales, como la red de sucursales que se extiende a todo el país: 3200 colaboradores para atender a 9 millones de clientes. “El área de RR.HH. es la conexión con el negocio y su aporte es más visible para lograr estos cambios. Estos objetivos se traspasan igual que al resto de la organización y a los líderes y equipos del área. Concretamente, nuestra agenda hará mucho foco en nuestros líderes, en la proactividad. El segundo foco está puesto en el desarrollo de talento en competencias críticas. Y el tercero se relaciona con el ambiente de trabajo”, enumera Patiño. Destaca que, desde hace tiempo, emergieron como prioritarias las actividades de innovación, la incorporación de metodologías ágiles, las habilidades de pensamiento digital y la proactividad.

Insertada dentro de uno de los sectores más dinámicos y acelerados, como el de las telecomunicaciones, en Claro, se plantearon cuatro ejes: cambio cultural, propuesta de valor al empleado, mejorar el liderazgo y mejoras internas en RR.HH.. “Por un lado, tenemos un centro de servicios que da respuestas a cuestiones cotidianas. Por otro, analistas especializados, que implementan acciones de selección y compensaciones, para ser ejecutadas por los líderes. Y el tercer componente son los facilitadores: personas que trabajan en RR.HH., con conocimientos generales sobre esa área, y tienen una dirección asignada, las claves: servicios al cliente, las áreas técnicas. Personas que están involucradas y ayudan a la dirección a que logren sus objetivos con el apoyo en temáticas de gestión de RR.HH.”, detalla Claudio Bonino, director de Recursos Humanos de Claro.

También en pleno proceso de mejora de la gestión tecnológica del área, precisamente, en este tipo de recursos es adonde más esfuerzo debe hacer en las contrataciones, pese a que, en lo que es ingeniería de telecomunicaciones, Bonino dice tener poca rotación. “Aquello que nos lleva más parte del presupuesto es el proceso de cambio cultural. Estamos convencidos de que, si nuestros colaboradores se conducen de forma adecuada, de forma auténtica hacia adentro, nuestros colaboradores lo harán hacia afuera. Hay mucha coherencia con el cliente y, también, con el cuidado de nuestros colaboradores. Y, si la persona sentada frente al cliente está pensando en su sueldo, difícilmente podamos atenderlo bien”, afirma.

Claro tiene 3600 empleados, distribuidos por todo el país. “Implica un desafío. Lograr coherencia y líderes que se conduzcan como pretendemos, dando participación a los equipos con empowerment, en gente que está distribuida por todo el país, no es fácil”, concluye.

Transformación digital: Por las buenas o por las malas

Big data, analytics, métricas, escenarios. La tecnología habilita a las áreas de RRHH a evolucionar en la gestión. “Hoy, hay plataformas y herramientas que, desde el celular, permiten ver hasta el organigrama de la compañía. El grueso de las empresas está muy verde. Pero activas en cuanto que tienen que empezar a cambiar y esto permitirá una alianza entre la estrategia corporativa y la gestión de los recursos”, explica Alexandra Manera, directora de RR.HH. de Adecco.

Ya no sirve una base de datos antigua, una planilla de Excel o sólo un sistema que procese la nómina sin otra información de cada colaborador más que su presentismo. “La evolución de la tecnología permite poner al empleado en el centro de la organización. También, integrarnos en las redes sociales y ser marca empleadora. Y todo esto, de manera fácil, standard, en la Nube y en mobile. Quien se está transformando es el negocio. Tiene que agilizar la toma de decisiones y ser sustentable La tecnología es un habilitador. El Cloud y mobile habilitan la posibilidad de gestionar, de estar más cerca de la fuerza de trabajo más joven, que quiere trabajar en su casa”; detalla Cecilia Giordano, CEO de Mercer. “La tecnología permite que RR.HH. pueda generar valor al negocio y transformarse. Cada vez, se toma más información de todo tipo de datos. Se puede procesar en tiempo real. Es algo clave para el área”, agrega.

Pero no es sólo la tecnología: implica, también, un cambio de cultura. “Las neurociencias entran al mundo del trabajo para ver cómo se puede aprender con mayor agilidad. Empiezan a generarse en las empresas metodologías de innovación participativas, como el Agile Thinking, que vienen del mundo de la tecnología”, describe Paula Molinari, directora de Whalecom y, además, docente en el programa ejecutivo de Recursos Humanos de la Universidad Di Tella, que incorporó HR Big Data y HR en el Mundo Digital como parte de su currícula.

En todas las áreas, los gerentes tienen que replantearse su tarea, desde relacionamiento con clientes a logística. “Recursos Humanos digital es la implementación de herramientas colaborativas como WorkPlace para empresas de Facebook, con toda la organización conectada sin importar las jerarquías”, ejemplifica Molinari. “La meta es tener a todo el mundo interconectado: gente dentro y fuera de convenio. No sólo los gerentes. También, los operarios: todos son colaboradores de la empresa”, subraya.

Camino al andar

“Transformación digital es el punto más importante del mediano y largo plazo. Hoy, estamos en la gestión del día a día, con RR.HH. afianzándose como socio del negocio, acompañando con los recursos”, cuenta Gustavo García, gerente de RR.HH. de ICBC Argentina. “En este contexto, que es exigente y dinámico, estamos en un proyecto de apertura de nuevas sucursales y nuevos negocios. Para el reclutamiento que cubra esto, debemos responder a fes necesidades, sin descuidar el desarrollo del talento que está en el banco, clave para la gestión actual y para acompañar la transformación digital”, agrega el ejecutivo.

ICBC comenzó en 2016 a desarrollar un programa en ese sentido. Instaló la cultura del change management ideado entre el negocio, las áreas de IT y de RR.HH. y el LAE, la business school de la Universidad Austral, como partner. “Orientado al sénior management del banco, nos tomó gran parte del año pasado para empezar a instalar estos conceptos y nuevas ideas en los niveles que, hoy, son clave para la toma de decisiones. A partir de ahí, la idea para este año es comenzar a trabajar con nuevos programas más extensivos al resto de la organización, haciendo hincapié en que la innovación y el trabajo colaborativo sean importantes para la organización”, detalla García. Pero no fue lo único. “En paralelo a esto, más allá de lo conceptual y en programas específicos de desarrollo, lo acompañamos con el lanzamiento de nuevas herramientas tecnológicas internas, con una intranet renovada, con un approach 2.0, porque la anterior era unidireccional. Podemos targetizar la comunicación, identificar a los usuarios y, también, recibir retroalimentación de parte de ellos, comentando fes noticias. Incluso, sirve como repositorio de conceptos porque las noticias de operatoria de día a día se reciben e impactan en fes 105 sucursales. A partir de poder comentarlas, se genera una gestión compartida de la información. Y, también, lanzamos un blog interno, Usina de Ideas, para incorporar temas importantes para el banco, como debate, independientemente del área en que uno esté en la organización, para que todos puedan aportar”.

Por su parte, IBM apela a uno de sus últimos avances, los sistemas cognitivos. “Trabajamos en toda la gestión de talento, desde captación a retención. Las skills se hacen obsoletas, cada vez, más rápido, por lo que tuvimos que cambiar el desarrollo porque las capacidades eran otras”, relata Cecilia Rodríguez, gerente de RR.HH. de la Big Blue para la Argentina y el Uruguay. “Como empresa que vende conocimiento y expertise, necesitábamos tener un inventario de los conocimientos de los empleados en tiempo real. Estamos usando sistemas cognitivos nuevos. Tenemos mucha gente y necesitamos conocer al día sus conocimientos, saber dónde invertir en su desarrollo, capacitarlos a medida que evolucionan”, dice.

La comparación es eficiente para plantear los beneficios de la transformación digital. “En los sistemas tradicionales, se actualizaban perfiles y evaluaciones dos veces al año. Hoy, eso no sirve. Queda obsoleto. Aplicamos sistemas cognitivos para ver fe huella digital de nuestros empleados, por capacitación, su conexión en blogs y redes internas: se consultan entre ellos, comentan qué activos desarrollaron para compartir con el resto. Navegamos sobre esa data y, con una serie de algoritmos, inferimos el conocimiento que tienen por industria, producto, tecnología. Y adaptamos los sistemas de desarrollo de talento, formación y calificaciones para que retroalimente esta huella digital. Así, tenemos información día a día de todos y podemos buscar talento internamente, en todo el mundo”, resalta la ejecutiva. Comenta que IBM, también, utiliza medidores de pulso para ver cómo reciben los cambios de política interna, lo que fomenta el feedback continuo y bidireccional. “Hay aplicaciones en celulares y máquinas, en las que se puede hacer comentarios después de una reunión o un training, pedir feedback y darlo, accesible y mobile”, cierra Rodríguez.

Danone es otra de las que ya abrazaron esta tendencia. “Desde cosas simples, como no usar más el recibo de sueldo en papel y hacerlo en firma digital, hasta una nueva plataforma interna (Workplace, en asociación con Facebook), que ayuda a hacer más democrática la comunicación”, cuenta José Manuel Aggio, director de Recursos Humanos de la francesa en el país. Aggio forma parte del Comité de Dirección y participa en la generación de la estrategia de la empresa. De ese modo, su estrategia está totalmente alineada con la del negocio, ya que forma parte de ella desde su concepción.

“Lo digital va más allá de lo tecnológico e influye en la manera en que trabajamos y nos relacionamos. Desde luego que, para los procesos del área, la utilización de diversos medios facilitó la gestión. Todo tomó una nueva dimensión e intentamos aprovechar ese valor que nos agrega, no sólo en RR.HH, si no en todos los procesos de la compañía”, detalla Aggio. En la Argentina, Danone tiene más de 5000 empleados, cuatro plantas operativas y 38 centros de distribución.